Trong qúa trình phát triển các dự án từ trước đến nay, hoặc hỗ trợ phát triển chiến lược tiếp thị cho các nhà bán lẻ hoặc startup, tôi thường được hỏi cùng một câu hỏi: “Làm thế nào để cạnh tranh với những đối thủ khổng lồ A, B, C với những nguồn lực ghê gớm và thương hiệu online/offline mạnh mẽ?” Mặc dù hầu hết họ đều là những cty có tiếng trên thị trường với những lợi thế đáng kể. Song song với quá trình làm việc, tôi bắt đầu đi tìm câu trả lời có thể áp dụng cho nhiều tình huống và mô hình kinh doanh khác nhau, từ các câu chuyện thành công và thất bại trên thế giới cũng như ở VN và Đông Nam Á.
Điểm lại kinh nghiệm cá nhân, tôi phát hiện ra mình chuyên đánh thị trường ngách. Các lĩnh vực tôi đã trải qua từ du lịch, ecommerce cho sản phẩm công nghệ, deal khuyến mãi đến cả… làm đẹp và mỹ phẩm thông qua các chiến lược và chiến thuật digital growth-hacking và O2O đánh trận đa kênh. Ngoài ra trong quá trình chu du và làm việc tại Đông Nam Á tôi may mắn được biết các startup hàng đầu của Indonesia, Thai Lan và Singpore từ nhiều năm trước khi họ còn là một startup nhỏ chưa có tới một triệu đô. Nên tôi có một quá trình quan sát theo dõi tìm hiểu tại sao họ có thể trở thành market leader trong thị trường của họ và thậm chí cả ĐNA.
Một điều nhiều người ko để ý là ngay cả các cty đánh thị trường mass thực ra ban đầu đa số cũng bắt đầu từ thị trường ngách (đủ lớn) và mở rộng ra dần dần. Chẳng hạn Amazon bắt đầu chỉ với sách trong vòng vài năm. Facebook chỉ là một sản phẩm kết nối cho các sinh viên Harvard, mở rộng ra các trường Ivy League, rồi các đại học khác…. Ebay cũng bắt đầu bằng bán đấu giá đồ cũ. Ở VN Tiki bắt đầu từ sách, thậm chí sách tiếng Anh và giờ đã bán hầu như mọi thứ có thể. TGDD tập trung bán điện thoại, laptop, tivi các sản phẩm điện tử điện máy… trong suốt 10 năm trước khi mở rộng ra bán thuốc tây, thực phẩm tươi sống và… đủ thứ. Ở Thái Priceza, website so sánh giá hàng đầu Thái và Indo đã bắt đầu từ so sánh giá các sản phẩm điện tử điện máy. Ở Indo, unicorn Traveloka bắt đầu từ so sánh giá vé máy bay, trước khi mở ra hầu hết các dịch vụ có thể trong ngành du lịch online.
Thực tế là hầu hết mọi người đều không để ý là các cty thất bại đa số là do nhảy ngay vào đánh thị trường mass từ lúc đầu lâm trận. Cho dù là startup với founder đầy kinh nghiệm hay tập đoàn lớn với rất nhiều tiền. Trên thế giới kể cả đại gia lắm tiền như Google từng nhảy vào thị trường mass của social network với G+ vẫn phải ôm đầu máu tháo chạy. Trong khi các cty đánh thị trường ngách như Instagram, Pinterest, Twitter vẫn tiếp tục tăng trưởng.
Đặc biệt trong mảng ecommerce trừ một vài đội vẫn còn tiền để đốt như Lazada và Shopee. Ở VN ít nhất có thể đếm được 4-5 dự án đốt từ vài triệu đến vài chục triệu đô rồi đi vào quên lãng của các tập đoàn đã có sẵn hàng chục triệu người dùng online. Các dự án này có điểm chung là đánh ngay vào thị trường mass, đốt rất nhiều tiền và dùng khuyến mãi như là một công cụ chủ lực để phát triển. Ở Đông Nam Á, các dự án của các đại gia Nhật Rakuten (Marketcap 15 tỉ )đô), 11street của Hàn đánh mass đều fail hoặc co cụm lại ở Thái Lan, Indonesia, Malaysia. Có lẽ vì tâm lý: tao to rồi thì phải đánh lớn mới xứng tầm??!
Ba chân kiềng của chiến lược cạnh tranh
Thông thường ở thời đại này, theo tôi thấy một cty hay startup phải có 3 yếu tố chủ đạo để phát triển nhanh và trở thành bá chủ trong một lĩnh vực nào đó
1. Chiến lược cạnh tranh số
· Làm sao để tận dụng các lợi thế và nguồn lực có sẵn của cty? nhân sự, chuyên môn, tài chính, hệ thống phân phối, quan hệ…
· Làm sao để hạn chế các điểm yếu?
· Làm sao để khác biệt hoá với các cty khác trong thị trường?
· Làm sao để đáp ứng nhu cầu thay đổi liên tục của KH trong một thế giới O2O (Online to Offline) không ngừng biến động?
· Cuối cùng, làm thế nào để “đánh là thắng”?
2. Nhân sự – Phát triển một Digital Team mạnh
· Nên có những phòng ban hay bộ phận nào là tối thiểu để phát triển? và đủ để phát triển ở quy mô lớn?
· Các vị trí nào là không thể thiếu? tìm họ ở đâu? làm sao để tiếp cận họ? làm sao để đánh giá chuyên môn của họ? những yêu cầu gì là quan trọng cho từng vị trí?
· Liệu họ có phù hợp với doanh nghiệp/startup? làm sao để người giỏi phát triển và gắn bó lâu dài với cty?
3. Chiến lược tăng trưởng đột phá (Growth-Hacking Strategy) – tăng trưởng đột phá trong thời gian ngắn với chi phí rất thấp.
· Đâu là các kênh marketing phù hợp với lĩnh vực của cty/startup?
· Làm sao để phát triển các kênh này, tăng traffic, lead và sales từ các kênh này?
· Một hai năm trước cty/startup đã phát triển với tốc độ rất nhanh. Tuy nhiên đến thời điểm hiện tại growth-rate đã chững lại và vẫn đi ngang dù đã thử nghiệm rất nhiều cách khác nhau. Đâu là nguyên nhân?
· Hiện thời nếu chạy quảng cáo và khuyến mãi thì lead khá ổn, nhưng chi phí khá tốn kém và vẫn đang lỗ. Làm sao có thể tăng lead một cách tự nhiên mà không phải tăng ngân sách và đốt tiền?
· Làm sao có thể phát triển tăng traffic và doanh số X lần trong vòng 1-2 năm với một ngân sách khiêm tốn?
Tuy nhiên hai chủ đề sau Phát triển Digital Team và Growth-hacking Strategy khá lớn và không kém phần hấp dẫn nên hẹn kỳ sau. Bài này tôi chỉ tập trung vào yếu tố đầu tiên: Chiến lược cạnh tranh số cho retailer hoặc tech startup để tự giải bài toán cạnh tranh trong thời đại 4.0 của mình. Một số bước có thể kể đến như sau.
1. Phân tích và xác định chiến lược cạnh tranh
Để xác định chiến lược cạnh tranh, có nhiều cách thức tiếp cận khác nhau. Nhiều bạn buôn bán nhỏ trên mạng, có nhiều cty nhỏ và vừa dùng một chiến lược tương tự: tôi có kinh nghiệm và quan hệ ở một đó (Thái, Nhật, Hàn hay Úc Mỹ gì đó) thế là tôi nhập hàng về bán. Hay tôi giỏi tiếng Hoa, Đức nên tôi sẽ mở trường ngoại ngữ Điều này có thể ổn trong một thời gian nào đó nếu bạn là một người, một cty nho nhỏ linh hoạt và nhạy bén. Với những cty có quy mô lớn hơn, hoặc tech startup họ phải đối đầu với những đối thủ khổng lồ và bán mọi thể loại sản phẩm với giá rẻ hoặc dịch vụ tốt đến kinh ngạc thì việc bị cá mập nuốt chửng là điều tất yếu theo thời gian.
Một phương pháp phổ biến là phân tích chiến lược của Michael Porter – Giáo sư trường Kinh doanh Harvard. Theo chuyên gia chiến lược hàng đầu thế giới Porter, có 3 hướng chính của chiến lược: Giá rẻ, Tập trung và Khác biệt hoá, cuối cùng là một mô hình pha trộn giữa các yếu tố này.
Tôi sẽ thử đi phân tích mô hình chiến lược của Sư phụ Porter dưới lăng kính Digital & Ecommerce trong ngữ cảnh một số cty trên thế giới và ở Việt Nam cũng như Đông Nam Á.
Tối ưu hoá chi phí – Cost leadership strategy
Chiến lược này đòi hỏi tối ưu chi phí để tạo ra lợi thế về giá. Người dẫn đầu trào lưu này trên thế giới phải kể đến Walmart – Everyday low price. Chiến lược chính của Walmart là dùng buying power để ép giá các nhà cung cấp. Đồng thời cùng với khả năng tối ưu chi phí tiếp thị, nhân sự, quản lý, tồn kho và logistics, cuối cùng Walmart có thể bán hàng ra với giá rẻ vô địch với phương châm: “Everyday low prices” “Giá rẻ mỗi ngày!”
Chiến lược này đã giúp Walmart bá chủ thế giới trong vài thập kỷ trước khi bị Amazon qua mặt với: không những giá rẻ, mà còn khối lượng lớn lựa chọn (sản phẩm trên Amazon gần gấp 100 lần so với WM), dịch vụ thuận tiện mọi lúc mọi nơi.
Ở Đông Nam Á một ứng viên nổi tiếng cho Cost Leadership là Air Asia. Đội bay màu đỏ là hãng hàng không đầu tiên ở ĐNA cung cấp dịch vụ bay giá rẻ, chỉ đến và đi, không có hạng business, không cung cấp thức ăn và uống miễn phí etc…
Bên cạnh AirAsia, ĐNA có Lazada cũng bán giá rẻ như Walmart, nhưng thật ra Lazada không theo mô hình Cost Leadearship vì họ đốt tiền cho marketing và trả lương nhân viên cao. Các cty theo mô hình này sẽ tối ưu chi phí cho marketing và nhân sự, Walmart hầu như rất ít quảng cáo và trả lương thấp cộng với cổ phần. Lazada dùng lợi thế công nghệ, digital marketing và khả năng thu hút đầu tư của Rocket Internet để trợ giá rồi bán hàng với giá rẻ. Gần đây với túi tiền không đáy từ Alibaba group, họ mới miễn phí cả phần giao hàng.
Ở Việt Nam đó là Vietjet. Vietjet từng bán hàng triệu vé giá rẻ và rất rẻ để thu hút khách hàng, xây dựng customer-base. Dù bây giờ vé VJ đang có thu hướng tăng giá lên cao hơn so với AirAsia.
Trận chiến giá rẻ không hề dễ dàng nếu bạn không hoàn toàn tập trung tối đa vào tối ưu mọi thứ cho chi phí và giá bán. Big C đã từng thất bại với dự án CDiscount bán hàng online. Chị em song sinh với Lazada là Zalora cũng đã tự bán mình với giá bèo cho Central Group ở hai thị trường trong Đông Nam Á. Cả hai câu chuyện này đều xảy ra ở Thái Lan và Việt Nam.
Cùng với chiến lược giá rẻ là những tai tiếng liên quan rất khó tránh khỏi khi bạn luôn phải chịu áp lực tối ưu về giá và chi phí Walmart bị chỉ trích về trả lương lao động rẻ mạt và bắt họ làm việc trong những môi trường tồi tệ. Lazada VN đã có những lùm xùm về chất lượng và nguồn gốc sản phẩm.
Chiến lược Tập trung – Focus strategy
Chiến lược tập trung thường là tập trung vào một thị trường ngách cụ thể, một phân khúc khách hàng cụ thể nào đó. Do tập trung nên các cty này sẽ rất am hiểu về sự biến động về thị trường và nhu cầu của KH. Từ đó họ sẽ phát triển những sp dịch vụ với giá rẻ hoặc đặc thù cho nhu cầu của KH.
Toy R US cũng theo chiến lược tập trung và chỉ bán các sản phẩm đồ chơi trẻ em. Qua rất nhiều năm thành công và bá chủ thị trường đồ chơi của Mỹ, giờ đây chuỗi cửa hàng đồ chơi, điểm đến mong ước của mọi trẻ em mỗi khi Giáng Sinh về này đã tuyên bố phá sản và đóng cửa hết hàng trăm cửa hàng. Có nhiều lý do nhưng cuối cùng thì Toy R US đã không tạo ra đủ khác biệt để cạnh tranh và phát triển bền vững trên chiến trường mình đã chiếm lĩnh.
Thế giới Di động là một công ty thấy rõ cho chiến lược tập trung. Tất cả các mảng kinh doanh mới của TGDD đều xoay quanh mô hình retail technology và tập trung vào một ngách thị trường cụ thể. TGDD và Dienmayxanh tập trung vào điện thoại, điện máy. Bách Hoá Xanh vào hàng tiêu dùng hàng ngày, và chuỗi cửa hàng thuốc mới mua cũng chỉ xoay quanh y tế. Cho nên thành công của mô hình VuiVui là một dấu hỏi lớn khi TGDD mở rộng phát triển ra ngoài công thức đã làm nên thành công của mình.
Thông thường chiến lược tập trung vẫn chưa đủ mà cần thêm một yếu tố khác chẳng hạn giá rẻ hoặc khác biệt hoá cho thị trường ngách đó. Hãy tiếp tục tham khảo chiến lược kế tiếp.
Khác biệt hoá – Differentiation strategy
Chiến lược này đơn giản tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ khác biệt với các đối thủ trên thị trường và hấp dẫn hơn từ góc nhìn khách hàng.
Chiến lược Khác biệt hoá dường như là khó thực hiện hơn chiến lược tập trung vì đòi hỏi cty hay startup của bạn phải có khả năng tạo ra sự khác biệt trên thị trường. Khác biệt thường là kết quả của khả năng R&D tốt, khả năng phát triển, cải tiến hoặc sáng tạo đột phá. Đồng thời các cty theo đuổi sự khác biệt cũng phải có khả năng cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ chất lượng cao. Sau khi đã có khả năng cung cấp, họ còn cần có khả năng tiếp thị và bán hàng mạnh mẽ để truyền tải và phân phối được sự khác biệt họ đã tạo ra.
Một ví dụ về khác biệt hoá trong R&D là Google. Google cung cấp dịch vụ tìm hiếm hiệu quả hơn hẳn Yahoo, eXcite, askJeeves, Lycos … và vươn tới vị trí thống lĩnh thị trường như hiện nay.
Các tập đoàn lớn theo đuổi chiến lược này phải liên tục thay đổi và cải tiến để phòng thủ vì các đối thủ khác theo chiến lược Focus Differentiation luôn có thể vượt qua họ lúc nào không hay.
Trong vài năm gần đây, Amazon trông có vẻ như đang kinh doanh mass, nhưng thực tế trong những năm đầu, cty của Jeff Bezos đã dùng chiến lược khác biệt hoá: cung cấp kênh bán hàng mới, online cho khách hàng mua sách thay vì mua ở Bain & Noble, mua sản phẩm điện tử etc ở Walmart.
Ở Trung Quốc, Jack Ma dù đã có hàng khủng Taobao vẫn tiếp tục đẻ ra Tmall khác biệt với Taobao và đa số các nhà bán lẻ nhỏ khác với mục tiêu chỉ bán các sản phẩm có nguồn gốc và thương hiệu rõ ràng với chất lượng tốt.
Tại thị trường đông dân nhất Đông Nam Á, unicorn Traveloka để qua mặt đại gia châu Á Agoda với nhiều chiêu thức khác nhau. Trong đó Traveloka đã phát triển một hệ thống thanh toán dễ dàng thuận lợi cho người dân Indo bằng nhiều kênh. Các kênh này phục vụ phần lớn người dân Indo không có tài khoản ngân hàng hoặc thẻ tín dụng: tiền mặt, chuyển khoản, các cửa hàng tiện lợi…etc. Ở VN họ vẫn đang triển khai chiến lược tương tự, nếu vào Traveloka VN bạn sẽ thấy một danh sách payment partner dài dằng dặc khoảng ba chục chú từ ngân hàng đến các chuỗi cửa hàng mỹ phẩm, điện máy, bưu điện, siêu thị….
Tại VN, Tiki đang cố gắng tạo khác biệt với Lazada bằng dịch vụ khách hàng tốt và sản phẩm có chất lượng tương đối. Ngay cả các đội start up đốt tiền như nước cũng phải áp dụng khác biệt hoá để hạ gục các đối thủ khổng lồ khác. Grab trước khi hất cẳng Uber đã phát triển một vài tính năng chính thu hút người dùng khác với Uber: báo giá cố định trước đặc biệt được yêu thích ở thị trường VN so với các thị trường khác như Sing, Thái (Do tài xế các nước này thường không thông minh linh hoạt như tài xế VN). Tính năng thứ hai là thanh toán bằng tiền mặt chứ ko chỉ bằng thẻ tín dụng như Uber(lúc đầu). Vì thế các đội ride-sharing khác muốn đấu nhau với Grab hẳn nên dùng thời gian hack não nhiều hơn để khác biệt hoá dịch vụ của mình, thu hút KH ở một phân khúc nào đó Grab không có lợi thế. Thay vì suốt ngày chỉ đọ giá – lái chiếc xe cạnh tranh đi vào ngõ cụt.
Tập trung & Khác biệt hoá – Focus Differentiation
Với tech startup thì Instagram là một trường hợp tiêu biểu cho tập trung và khác biệt hoá. Mạng xã hội này tập trung duy nhất vào photo, tập trung bước nữa là chỉ photo trên mobile app. Và họ tạo ra sự khác biệt với khung hình vuông thay vì chữ nhật truyền thống. Đồng thời họ cũng dùng rất nhiều filter để gia giảm gia vị màu sắc.
Zappos – cty bán giày chuyên Deliver Happiness có lẽ là một ví dụ hoàn hảo cho việc tập trung và khác biệt hoá trong lĩnh vực ecommerce. Công ty của CEO người Mỹ gốc Đài Loan Tony Hsieh chỉ tập bán giày online và khác biệt hoá với các cty khác cực tốt với một dịch vụ khách hàng hoàn hảo. Nhân viên Zappos thậm chí còn tìm cửa hàng pizza gần nhất cho KH nếu họ hỏi mà ko cần biết họ có mua giày hay không. Dịch vụ này ko rõ có phần bắt nguồn từ gốc Đài của Mr Hsieh hay không vì ở Đài Loan đa số các cty cung cấp các sản phẩm dịch vụ tốt với giá rất mềm.
Ở VN chiến lược chỉ tập trung thường đến từ các cty gia đình, đã phát triển kinh doanh trong một lĩnh vực nào đó rất nhiều năm. Các cty này đã có một vị trí hàng đầu trong ngành tại một giai đoạn nào đó. Tuy nhiên theo thời gian nếu cty gia đình không đổi mới và tạo sự khác biệt thì sẽ có nguy cơ phá sản hoặc bị thâu tóm. VN có hàng loạt thương hiệu như PS, Mỹ Hảo, hoặc Vina Giay, Bitis đã theo chiến lược tập trung.
Bạn cũng có thể hỏi tại sao các chuỗi bán lẻ điện máy như Trần Anh, Viễn Thông A, Chợ Lớn… cũng tập trung như TGDD nhưng lại khó tồn tại? Đó là vì TGDD tạo ra sự khác biệt hoá với Dịch vụ KH và branding rất tốt (offline) và cực mạnh về cả Digital Marketing và Ecommerce (online).
Tân Hiệp Phát từng phát triển thành một đại gia địa phương có thể cạnh tranh với Cocacola và Pepsi vì ban đầu họ tập trung vào thị trường ngách là nước tăng lực. Đồng thời họ bán sản phẩm giá rẻ cho phân khúc KH bình dân, cộng với việc am hiểu các insight “thầm kín” của KH để làm các chiến dịch quảng cáo hiệu quả giúp Number One tăng trưởng đột phá.
Xmen sản phẩm dầu gội cũng đi theo hướng tập trung vào phân khúc KH nam giới. Sau đó tạo sự khác biệt hoá bằng những chiến dịch quảng cáo sáng tạo và thu hút. Thị phần của Xmen số 1 trong ngách này và vượt qua cả Clearmen với nguồn lực hùng hậu của Unilever. Một phần có lẽ vì Clearmen không hoàn toàn tập trung (Clear thông thường cho mọi người, cho nữ giới??!) , từ đó cũng không có sự khác biệt cần thiết cho định vị thương hiệu.
Các công ty dùng chiến lược Focus Differentiation hầu hết không bán giá rẻ. Nếu họ bán giá rẻ có lẽ họ đã đi vào mô hình kế tiếp.
Chiến lược phối hợp – Mixing Strategy
Một mô hình bán lẻ độc đáo không nhiều người để ý là Costco. Trong khi Walmart đang cố gắng chạy đua với Amazon, K-mart và Target khỏi phải nói đã hụt hơi thì Costco là một nhà bán lẻ hiếm hoi vẫn duy trì đà tăng trưởng cao và lợi nhuận tốt trong một thế giới Amazon – The serial killer. Costco dùng mô hình membership để bán một số lượng giới hạn các mặt hàng chọn lọc với giá rẻ trong khi Costco chỉ có khoảng 3.500 chủng loại sản phẩm.
Như vậy Costco kinh doanh trên một mô hình kết hợp một cách khéo léo giữa giá rẻ, tập trung ( tập trung vào các KH có quan điểm tiêu dùng chọn lọc: chịu trả phí thành viên cho các sản phẩm chọn lọc). Ngoài ra Costco tạo sự khác biệt với chất lượng dịch vụ, một phần vì Costco trả lương nhân viên gần gấp đôi so với Walmart, sự khác biệt với các cty theo chiến lược Cost Focus. Costco cũng bán đa dạng sản phẩm chứ không chỉ tập trung vào một ngách nào nên không phải thuần tuý Focus Strategy.
Hiện tại Costco vẫn liên tục mở rộng với gần 800 kho hàng, 200.000 nhân viên và gần 100 triệu KH trung thành.
Làm sao để phân tích và xác định chiến lược cạnh tranh?
Nếu chỉ dùng mô hình của Giáo sư Porter thì có vẻ ổn nếu bạn ở trong thị trường chưa quá phát triển, hoặc bạn có một đội ngũ và nguồn lực mạnh. Cách thức yêu thích của tôi cho các đội từ startup đến corporate với ngân sách lớn nhưng không muốn đốt tiền là
· Kết hợp giữa mô hình của sư phụ Michael cho phần phát triển sản phẩm và dịch vụ (Product/ Service Development).
· Sau đó có thể trộn thêm một chút gia vị khái niệm từ Lăng ba vi bộ – Blue Ocean Strategy để khác biệt hoá, nếu có thể.
· Cuối cùng sẽ dùng chiêu Nhất Dương Chỉ – Định vị Thương hiệu của Al Ries & Jack Trout cho phần Chiến lược tiếp thị và truyền thông ra khách hàng (External Communication).
Thông thường để xác định chiến lược cạnh tranh chúng ta có thể quan tâm ba yếu tố: xác định các nhu cầu chính của khách hàng trong lĩnh vực của mình, phân tích SWOT, xác định các top player trong từng nhu cầu chính.
Một khi đã phân tích SWOT, chúng ta có thể biết được điểm mạnh của mình, cách thách thức nếu chúng ta không hành động kịp thời. Đặc biệt trong thời đại số các thách thức đến và thành nguy cơ rất nhanh.
Tiếp đó dùng Porter Five Forces đặc biệt là phần Đối thủ cạnh tranh. Nếu những ngách thị trường quan trọng đã có những công ty rất mạnh, tốt nhất nên tránh xa và tạm thời nhường thị trường cho họ. Từ đó bạn tìm phân khúc thị trường nào chưa có nhiều các đối thủ mạnh và hợp với điểm mạnh của cty bạn để tập trung nhiều hơn. Trong một lĩnh vực ít đối thủ cạnh tranh thì bạn sẽ có rất nhiều cơ hội tăng trưởng với chi phí thấp và lợi nhuận cao. Tôi sẽ nói sâu hơn về phần này trong bài kế tiếp về Growth-Hacking với những case study cụ thể ở VN và Đông Nam Á với behind the scene insight.
Master phần này ở VN có lẽ là hai group. Một là O2O ở miền Bắc và retail ecommerce ở miền Nam. Bạn đoán xem?
Đánh giá lại chiến lược và điều chỉnh
Ngay cả người khổng lồ tưởng như bất bại Walmart với giá trị thị trường từng là số một thế giới giờ đây vẫn phải đang loay hoay tìm cách cạnh tranh với đối thủ từng là người tí hon Amazon. Toy R US đã phải công bố phá sản và đóng hết hàng trăm cửa hàng trên nước Mỹ.
Ở VN các chuỗi bán lẻ như Trần Anh, Viễn Thông A đã và đang phải bán mình trước khi đi vào hư vô. Coopmart nhà bán lẻ số 1 VN giờ đây cũng đã thấy rõ sức nóng từ các chuỗi cửa hàng tiện lợi của Nhật, Thái. Coopmart nay mất dần vị trí bá chủ vào tay TGDD, Vingroup.
Một số startup sau một thời gian phát triển nóng, có một số kết quả nhất định thì phát triển bắt đầu chững lại và không tìm ra được key traffic/sales driver để tăng trưởng đột phá. Đây là lúc cần suy ngẫm và xem xét lại chiến lược, tái định vị hoặc growth-hack để tiến lên phía trước.
Vì thế trong một thế giới digital đầy hấp dẫn và cũng đầy biến động, việc tìm ra một chiến lược cạnh tranh số để tồn tại và phát triển đồng nghĩa với điều tất yếu của các cty và startup luôn phải cân nhắc và tìm kiếm.
Tuy nhiên nếu chỉ có một chiến lược cạnh tranh vẫn chưa đủ, bạn cần phải triển khai thực hiện chiến lược một cách khéo léo với Growth-Hacking Strategy để nhanh chóng chiếm thị phần thực tế, và thị phần trong tâm trí khách hàng (Top of Mind).
——-
PS: Ai thấy có điểm gì thiếu sót vô tư góp ý. Startup hay cty bạn/cty bạn biết đang theo chiến lược cụ thể nào? Tự nhiên còm men luôn nhé!
Bài kế tiếp: Growth Hacking với Binh Pháp Tôn Tử – Làm thế nào để tăng trưởng đột phá với chi phí thấp trong một thời gian ngắn? (eg. ko cần đốt tiền) ?
Các bài viết liên quan
Tham khảo